今日は、「ITコンサル実践考察」から外れて別テーマを取り上げます。
用語として、始めて聞かれる方も多いと思いますので、「要求工学とは何？」のテーマ話を取り上げようと思います。
先週、知人の紹介でカリフォルニア工科大学の情報工学の一色浩一郎教授と夕食会兼コミュニケーションミーティングに参加する機会を得ました。
議論対象はBPM（Business Process Management）でしたが、教授から担当されて
いる情報工学のカリキュラムの紹介を受けました。
驚いたのは、2003年から講座として設けられた”要求工学（Requirment Engineering)”
という研究分野です。要求定義とは全く違いました。
話をお聞きするのとQ/Aで少し分かってきましたことは、ＣＩＯ（Cheif Information Officer)がＢＳＣに基づく、ＩＴ化対象プロセスとそのビジネス目標を設定した後に、ＩＴ化するための経営からの要求事項を目標値をもって設定し、その実施をＰＤＣＡ管理するプロセスのようです。IT戦略の定義と目標に近いです。
モニタリングといえば、管理指標であるKGIやKPIを想起される方も多いことでしょう。
KGI、KPIというと、バランススコアカードが連想ゲームのように出てくると思います。
バランススコアカードには2つの機能、経営ビジョンの施策（または戦略目標）展開とその施策の管理指標化です。
この管理指標（正式には業績評価指標と言ってますね。）は、施策の達成度を測定するもので、施策を実施する業務プロセスを管理する指標でなければならない。
ここまでは、一般に言われていることです。
今日の議論は、この後です。
プロセスの管理指標なので、“顧客の視点では、顧客満足度指数。内部業務プロセスの視点では、営業の顧客訪問回数などが代表的な管理指標となります。”という方々がいます。
“皆さんはそう思いますか？ ”昔、TQCをやった方はお分かりになると思いますが、失敗した管理指標の例です。
続きをどうぞ »
このテーマを取り上げましたのは、SWOTやBSC等のような経営手法は実践的ということで良く取り上げられますが、当職が経験しました企業を拝見していますとほとんど有効な活用になっていないところが多いと感じています。
これらの手法が悪いのではなく、ほとんどが表面的な理解で活用されているために有効な改善策策定の活用になっていません。
例えば、経営戦略論といわれるコトラーの「マーケティング理論」やポーターの「バリューチェーン」などデファクトスタンダードとなった理論があります。
これらは、事業の成功要因であるCSFの発想には無くてはならない基礎知識データとなります。デファクトスタンダードとなっている経営戦略論は、現代にも通じるメッセージを発し、活用されている理論です。
続きをどうぞ »
前回、優先度の高いCSF(Critical Success Factor：重要成功要因)を経営方針として
選択すると申し上げました。
経営ビジョンが一般に3年後のあるべき姿としますと、この経営方針に基づいた経営目標もあるべき目標ですので、かなり現在の目標より高い目標が掲げられることになります。
当然、新しい組織や業務プロセス、新しい知識の導入が必要になってきます。
ここに成熟度のテーマが出てきます。
あるトップメーカーA社では、社長の出した指示が1日で全社に行き亘るそうです。
同業種で2位のメーカーでは、全社に行き亘るのに1週間は掛かるとおっしゃっていました。
成熟度の違いです。
この2社の組織レベルの違いは、成熟度のレベルの差と考えて良いでしょう。
経営成熟度レベル３は、「標準プロセス」を持ち、「文書化」がなされ、「周知」のための仕組みが出来ている状態をいいました。
また、レベル４は、レベル３に加えて「モニタリング」による検証と是正報告の仕組みがあり、標準プロセスに対するPDCAが出来上がっている状態でした。
プロジェクトの最後の仕上げとして、ＩＴＣは構築されたシステムの導入を支援することになった。システム構築自体については開発ベンダが責任を持つが、これを実際の業務に使えるように企業に導入していくのはユーザが主体となって取り組まなければならない仕事である。
導入には社内で様々な作業が必要となるが、特に、現業部門の協力が不可欠なものが多い。そのため、社内のベクトルをひとつにあわせて導入に向けた協力体制 を整備していく必要がある。しかし、プロジェクトメンバーは現業部門には無理は言いにくいし、言われる側からしても、社内の人間、特に職級が下のものから あれこれ言われると正論であっても（正論であるからか）面白くはない。そこで、ＩＴＣには第三者の立場で、現業部門とプロジェクトとの間の調整役として動 くことが求められてくる。
